Un conflit qu’on ne traite pas ne disparaît pas : il devient une règle. On sépare deux personnes dans le planning, on fait passer les messages par le manager, et l’équipe finit par porter ce que l’organisation n’a pas réglé. L’émotion n’est pas le problème. Le problème, c’est tout ce qu’on construit pour ne pas la regarder.
La règle que personne n’a écrite
Dans presque chaque audit, je trouve une règle que personne n’a écrite : « Ces deux-là, on ne les met plus ensemble. » Elle tient dans un planning, dans une habitude, dans un « tu passes par moi ». Personne ne sait plus vraiment quand elle a commencé. Tout le monde l’applique.
Je pense à l’un d’eux en particulier. Deux postes qui dépendent l’un de l’autre. Une information transmise de l’un à l’autre, que la personne qui la reçoit trouve trop succincte. Elle demande qu’on précise, et l’échange se tend. Depuis, les deux ne se parlent plus. Les consignes passent par le manager. On s’écrit au lieu de se parler, et les messages restent souvent sans réponse.
J’ai entendu les deux, séparément. C’est là que ça devient intéressant.
Deux émotions, deux façons de se protéger
La première personne décrit un rejet qu’elle ne comprend pas. Colère, tristesse, déception : ce sont ses mots. Elle a présenté des excuses sans savoir de quoi elle s’excusait. Elle a alerté son manager, puis demandé une médiation. Rien ne s’est passé. On lui a répondu de voir le positif.
La deuxième personne dit avoir écouté, plusieurs fois. Puis, comme rien ne bougeait, elle a rangé l’autre dans une case et coupé le lien. Elle le reconnaît : ce n’est pas bien, mais c’est sa façon de se protéger. Ce qu’elle attend, c’est qu’on lui dise quand ses mots blessent. Sinon, elle ne le devine pas.
La première attend qu’on lui dise pourquoi. La deuxième attend qu’on lui dise ce qui blesse. Chacune attend que l’autre parle. Et personne ne crée l’endroit où ça pourrait se dire.
« Trop dans l’émotion », « sans émotion » : deux étiquettes, un même angle mort
Dans l’équipe, on dit de la première personne qu’elle est trop dans l’émotion. La deuxième se décrit comme très peu émotive. Pourtant, en entretien, son émotion (l’exaspération) est partout : elle juge, elle classe, elle conclut. La première exprime ce qu’elle ressent par des alertes, la deuxième par des verdicts. Les deux sont traversées par l’émotion. Le cadre n’en voit qu’une, et il la range du côté du défaut.
C’est là que le tabou fait le plus de dégâts. Au travail, on parle des émotions : qualité de vie au travail, intelligence émotionnelle, management bienveillant. Mais on ne les traite pas comme une information sur la situation. On les traite comme un trait de caractère. Et un trait de caractère ne se règle pas : il se contourne.
Les chercheuses Sigal Barsade et Olivia O’Neill l’ont formulé dans la Harvard Business Review en 2016. Les entreprises pilotent leur culture « cognitive » (les valeurs, les normes, les façons de faire) bien plus délibérément que leur culture émotionnelle, c’est-à-dire les émotions qu’on s’autorise à ressentir et à exprimer. Celle-là, la plupart du temps, personne ne la pilote.
Ce qu’on étouffe ne quitte pas la relation. En 2003, l’équipe d’Emily Butler et James Gross a fait discuter des duos d’un sujet pénible, en demandant à l’une des deux de masquer ses émotions. Résultat : la communication s’est dégradée, la pression artérielle de l’interlocutrice a augmenté, et le lien entre les deux s’est affaibli. C’était un laboratoire, pas une équipe. Le principe, lui, se retrouve sur le terrain.
Comment un conflit entre deux personnes devient une règle du système
Première boucle : du conflit à la règle
Je l’ai vu dans de nombreux audits. L’enchaînement est presque toujours le même :
- Un conflit apparaît entre deux personnes.
- On ne le règle pas, on le contourne. On prévoit dans le planning de ne plus les faire travailler ensemble, ou on fait passer les messages par quelqu’un d’autre.
- Le contournement devient une règle. Elle ne repose plus sur les deux personnes, mais sur le système.
- D’autres la font vivre. Les personnes qui font les plannings doivent y penser. Les managers veillent à ce qu’elle soit appliquée. Les collègues compensent.
- Le collectif la vit comme une injustice et une incompréhension. On reproche à l’une de ne pas collaborer alors que l’autre ne lui parle plus. On exige des uns ce qu’on n’exige pas des autres. « Si ça avait été quelqu’un d’autre, ça ne serait pas passé comme ça. »
Deuxième boucle : la résignation
Puis cette injustice lance une deuxième boucle. Le collectif a l’impression que les conflits ne sont jamais traités et que personne n’est recadré. Il compense en se disant que c’est comme ça, qu’on n’y peut rien. Cette résignation devient à son tour une règle collective, qui alimente encore le sentiment d’injustice. Une personne de l’équipe le résume : « on finit par trouver ça presque normal, alors que ça ne l’est pas ». Une autre : « j’étais force de proposition ; à force de refus, j’ai arrêté ». Et la résignation gagne l’encadrement : « on a déjà essayé, il ne se passe rien ».
Ce que ça coûte à l’équipe
En parallèle, les effets s’installent. Absences. Départs de celles et ceux qui le peuvent. Règles explicites et implicites détournées. Et une charge émotionnelle permanente : faire attention à ce qu’on dit, à qui, quand et comment. Venir travailler avec la boule au ventre, en se demandant ce qui va se passer aujourd’hui. Cette vigilance nourrit les clans : on observe qui prend parti pour qui.
À court terme, le contournement protège. À long terme, il abîme la qualité de vie au travail de toute l’équipe. Une émotion tue, mise de côté, en fabrique d’autres, chez tout le monde.
Le vrai problème n’était pas entre ces deux personnes
Une interface sans règle
Revenons à ces deux postes. Le premier accrochage portait sur une information jugée incomplète. Autrement dit, sur une règle qui n’existait pas : qui transmet quoi, sous quelle forme, et ce qui est « assez clair ». Tant que cette règle manque, chaque désaccord sur une information devient une affaire de personnes.
Une dépendance jamais traitée
Ensuite, une seule personne détient un savoir dont tout le monde a besoin. Quand une organisation dépend de quelqu’un à ce point, elle n’ose plus le bousculer. Le conflit devient intouchable. Et cette dépendance use aussi la personne dont on dépend : elle se dit épuisée, devenue indispensable malgré elle.
Un conflit sans propriétaire
Enfin, ce conflit n’avait pas de propriétaire. Personne n’avait pour rôle de le traiter. Alors on l’a lu comme une affaire de caractères. C’était plus simple : ça dispensait de regarder le reste.
Les deux personnes en conflit décrivent d’ailleurs le cadre presque dans les mêmes termes : des messages qui changent selon l’interlocuteur, des décisions qui n’arrivent pas, des services qui ne se parlent plus qu’à travers des mails. Elles ne s’entendent sur rien, sauf là-dessus.
Le problème n’est pas entre ces deux personnes. Il est dans ce qui les relie : une interface sans règle, une dépendance jamais traitée et un conflit sans responsable. Ça ne retire rien à la responsabilité de chacune dans sa façon de parler ou de couper le lien. Mais aucun recadrage individuel ne tiendra tant que ce cadre-là n’existe pas.
« Vois le positif » ne règle rien
Attention au contresens. Il ne s’agit pas de pensée positive à tout prix, celle qui fait croire qu’il faudrait taire les émotions désagréables, voire ne plus en ressentir.
Chaque émotion porte un message. La colère signale qu’une limite est franchie ou qu’une règle manque. Elle a besoin de vivre. La différence se joue dans le temps qu’on passe dedans, et dans ce qu’on fait pour l’alimenter.
Le contournement fait exactement l’inverse : on n’écoute jamais le message, donc l’émotion dure. Le conflit de départ date peut-être de plusieurs années, et le planning le fait encore vivre chaque semaine. On croit avoir mis l’émotion de côté. On l’a rendue permanente.
Contourner, oui. Pas sans traiter
Un contournement est légitime quand il est temporaire. Séparer deux personnes le temps de calmer une situation, c’est une décision. Le faire pendant des années sans que personne ne sache plus pourquoi, c’est une règle qui s’est installée toute seule.
En parallèle, le problème a besoin d’être traité. Et ça demande de regarder comment le système joue dans le conflit. Si tu reconnais une règle de ce genre chez toi, pose-toi ces questions :
- Depuis quand cette règle existe-t-elle, et qui l’a décidée ?
- Qui la fait vivre aujourd’hui, et qu’est-ce que ça lui coûte ?
- Sur quoi portait le premier désaccord : une personne, ou une règle qui n’existait pas ?
- De qui ou de quoi ton organisation dépend-elle au point de ne plus oser trancher ?
- Qui devait offrir le lieu où ça se dit, et qu’est-ce qui l’en a empêché ?
Dans l’audit dont je parle, les deux protagonistes ont pu dire leur version en entretien individuel. L’organisation ne leur avait jamais donné cet espace, ni séparément, ni ensemble.
Retrouver le calme pour voir où agir
Encore faut-il pouvoir se poser ces questions. Sous le coup de la colère, tout se brouille : tu vois une personne, pas une règle absente. Tu réagis au dernier message, pas au mécanisme qui le produit. Et le discernement manque au moment où il compte le plus.
Retrouver un état stable n’efface pas la colère. Ça te rend la lucidité pour chercher où est le vrai problème (dans le système, dans l’équipe ou chez une personne) et pour agir dessus, au lieu de contourner.
C’est exactement ce que nous travaillons dans l’atelier en ligne offert « Colère : reprends la main en 3 questions ». Une heure pour comprendre ce que ta réaction te signale et retrouver ta capacité d’action, puis un temps de questions-réponses. Rendez-vous ce vendredi 30 octobre à 12 h 30, heure de Paris, puis chaque vendredi jusqu’au 27 novembre.
